Case Study
導入事例
弊社が提供する研修サービスは、多岐にわたる業種の企業様にご導入いただき、その効果を実証してまいりました。以下に、導入事例をご紹介します。小規模スタートアップから大手企業まで、様々な規模の組織が直面する課題に対応した研修プログラムを実施し、参加者のスキルアップ、チームワークの向上、コミュニケーションの活性化など、目に見える成果を達成しています。
富士電機株式会社
https://www.fujielectric.co.jp
人事部 企画· 労政課
人事部 企画· 労政課長 広瀬圭様・福岡典子様
Q1．会社概要と、現在の教育体制、人事制度などについて教えていただけますでしょうか？
広瀬様：当社は1923 年に設立し、昨年100 周年を迎えました。コア技術である「パワー半導体」と「パワーエレクトロニクス技術」のシナジーを追求し、これまで培ってきたエンジニアリング・サービス、最適制御技術、IoT を組み合わせ、エネルギー、インダストリー、半導体、食品流通4 つの事業を展開しています。
当社は、経営方針の一つに「多様な人材の意欲を尊重し、チームで総合力を発揮します。」と掲げ、ダイバーシティ（DE＆I）を人財戦略の重点課題として取り組んでいます。
当社会長メッセージにもダイバーシティの重要性を発信し、特に女性の活躍推進についても言及しています。そして中期の人財戦略についてお話します。当社は従業員ファーストの考えのもと、「ウェルビーイング」と「会社の持続的成長」の好循環を実現、社員一人ひとりが会社で働くことで幸せを感じ、幸せを感じるからこそ、自然と生産性も高まり、チームの力、会社の総合力につながることを目指す姿としています。
今後、社会・事業・人口構成が変化していく中で、人財マネジメントの在り方を抜本的に変えていかなければならないと考えています。
それが中期人財戦略のキャリア形成や働きがいのある環境整備、そして多様な人財の活躍推進にもつながっていきます。
ダイバーシティの面ではこれまでのカテゴリー・属性を対象にしたダイバーシティから、『個』に焦点を当てた真のダイバーシティに変革していく必要があると考えております。
次に現状の教育体制ですが、入社時から幹部社員までキャリアの節目で体系的な研修を実施。専門分野は分野別に専門知識やスキル向上に必要な講座を揃え、2023 年度は延べ12,000 人が受講しました。
また、将来の経営幹部人財の育成やグローバル人財育成なども行っております。
福岡様：ここからは当社のダイバーシティ推進の中の女性活躍推進の取り組みについてご紹介させて頂ければと思います。
まず当社の女性活躍推進の取り組みは2006 年度にさかのぼります。
当時、社長直轄組織として「女性活躍推進室」を設置し、女性活躍に向けて本気の取組みを開始しました。現在は本社人事部門にダイバーシティの機能を移管し、全社施策の企画・推進を担う一方、各事業本部や各事業所の人事・総務部門には、それぞれダイバーシティ推進担当を兼務で配し、全社施策の展開・フォローや、各拠点の独自施策の推進、従業員の相談窓口機能を担う体制で推進しています。
2023 年度の女性活躍推進の目標と実績については、新卒の女性採用割合、女性幹部比率は目標を達成しました。女性役職者数（幹部社員・主任クラス）については未達となりましたが、女性活躍推進発足時の2006 年度比では、10 倍以上に増えております。また、男性の育休取得率については、過去5 年比で10 倍となりました。
女性活躍推進は、採用強化、キャリア支援、職場環境整備の３本柱で取り組みを推進しており、若手の段階からキャリアアップの機会を継続的に与えることで、役職層の拡大を図っております。
具体的には、若手理工系出身女性社員によるプロジェクトを設置し、女子学生採用を強化（理系女子採用ＰＪ）、入社後は若手女性向けメンター制度（シスター制度）の導入、その後、３ヵ年以内に上位職へ挑戦したい、という意志を有する女性社員を対象とした教育（重点キャリア開発）・全女性管理職向けの研修などを行い、将来的に社内女性役員の輩出を目指しております。
こうした取り組みの成果として、様々なダイバーシティ関連の認定や表彰を頂いております。そのうえで各拠点のダイバーシティ推進担当向けの研修を毎年実施しておりますが、その部分をアントレ・ラボさんにご相談させて頂いております。
Q2. 弊社の研修はメニューを導入されたきっかけ・理由を教えて頂ければと思います。
福岡様：パク先生のジェンダーバイアス＆自信創出研修の体験セミナーを受講し、研究・裏付けされた資料を元にジェンダーとリーダーシップの関連性を講義いただき、社内に展開したいと思たことがきっかけでアントレ・ラボさんにご依頼しました。
昨年度は別の講師でDE＆I 講義をお願いしましたが、要所要所で当社の取り組みも織り込んでいただき、何れも参加者から大変好評でした。
また、研修会社さんの営業マンの人柄もあります。私にとっては仲津さんはとても個性的でユニークだった（笑）、こまめにご連絡を頂けたのもお願いした理由にあります。
Q3. 今後の展開やこれからの取り組みなどを教えて頂ければと思います。
女性が在籍する職場でアンケートを実施したところ、上司と女性部下の間で、コミュニケーションにおける意識のギャップがあることがわかりました。そのためのコミュニケーションに関する上司向けの教育や、経営人財育成に向けた選抜研修への女性社員の積極登用・選抜された女性社員に対するメンター制度などを実行していく考えです。
広瀬様：コミュニケーション研修では、男性脳と女性脳など性別による指導の仕方のヒントになるようなコミュニケーション研修があればいいと思っております。また社内のメンターを増やしていくためにもメンターに対する研修も実施していかないとけないと考えております。
Q4: 最後にアントレ・ラボ通信の読者に対するメッセージを頂ければと思います。
福岡様：ダイバーシティの推進の良いところは他の会社を含めて競合しないところです。みんながより良い会社にしてゆきたい、社員に会社生活を送ってほしいという活動です。
目的意識が一緒になるため、非常に他社様とも交流がしやすく、読者の方でも良いご縁があれば、ぜひ色々と情報交換をさせて頂きたいと思います。
広瀬様：本当のダイバーシティとはなにかを考えた時に、社員一人ひとりが生き生きと働いている状態が企業におけるダイバーシティだと思います。
人が、社会が大きく変化していく中で、一人ひとりが活躍できるような環境を整備していく意味で、人財マネジメントの在り方を変えてゆきたいと考えています。ダイバーシティという文脈だけでなく、人財育成、人財マネジメントという観点で、色々な会社様と連携させて頂くとありがたいなと考えております。
株式会社明治アドエージェンシー
https://www.meiji-ad.co.jp/
営業統括本部・営業企画部
営業企画部長 大角武生様・営業企画グループ長 上野剛生様
導入効果
Q1．会社概要と、現在の教育体制、人事制度などについて教えていただけますでしょうか？
弊社は、株式会社明治のハウスエージェンシーとして広告代理業と広告の制作業、そしてスタジオの運営事業の3つの業務を主に3 つ行っています。研修については、従来から人材育成計画を年度のはじめに立てて、各業務に必要なスキルを学びます。階層別研修については、親会社のプログラムに沿った内容を実施してきました。
広告代理業なので、お客様を持って個別に対応することが多いため、自分以外の仕事の範囲に目が向きにくい、個人商店の集まりのような組織です。
Q2：今までの体制の内容と問題点は？
弊社はプロパー社員、キャリア採用の社員・親会社からの出向社員と多様な社員で構成されており、組織としてどう一体感を出すかが課題でした。
Q3: 研修後どのような変化がありましたか？
研修を受講した時には、各事業のリーダーが個人商店をまとめていくためにはどうしたらいいのかなという着目点で、まずは自分で受講してみようと受講してみました。ただ実際自分が受講してみると、それよりも自分の組織を運営していくうえでの課題が明確になっていきました。
自分が正しいと思ってやっていることがいまいち相手に伝わっていない。振り返ってみると、自分のチームは、自分が牽引していて、部下の力を生かしきれていないことに気づきました。なぜうまくいかないかが研修を受けてよくわかりました。同じ仕事であっても、各々でやり方が違う事が理解できました。
Q4：研修後、組織内での関係性の変化はございましたでしょうか？
研修後の事後課題で、仕事・役割・課題等を再度設定し、それを部下に説明する課題がありました。特に期待役割を意識しながら、部下の顔を思い浮かべながら、部下に話をしました。
その結果、部下より営業企画部として数値管理だけでなく、業務管理・組織の活性化も併せて行う重要性が深く理解できたというフィードバックをもらい、研修で学んだ期待役割が重要ということを実感することができました。
Q５：仕事のパフォーマンスへの影響はございましたでしょうか？
研修を受けて、自分と他人が考え方が違うことを理解できましたので、その違う個人同士をどう生かすかが重要だということを理解しましたので、まずは営業企画部で取り組みをしていきました。
二人とも個性豊かな部下でしたので、相手に自分の考えを押し付けるのではなく、相手の意見を尊重していく中で、チーム内での議論も活発になっていきました。チームが一体感を持つ中で、非常に営業企画部としての業務の幅が広がりました。
実際に数値管理だけでなく、色々な改善後雄・組織の悩みなどを打ち明けてもらうようになり、社内の中でも位置付けが変わってきたと感じるようになりました。その中で私が体感しているこの現状を部下にも実感してほしいと思い、タイミングを見て、研修を薦めました。
上司が研修を受けてあきらかに言動に変わりました。
私自身も、上司の対応が変わったので非常に仕事がやりやすくなりました。自分も変われると思い、研修に参加しました。私も、研修を受けて自分と他人の違いもわかり、今まで他人にお願いしてもその通りにしてくれないことにモヤモヤすることが多かったのですが、研修を受けることにより、そのモヤモヤが解消されるようになりました。自分もスムーズに業務が進むようになりました。
Q6：他の社員にも受講してもらったきっかけは？
研修後に上司に報告したところ、二人だけで共有していることを他の社員にも知ってほしい。そして社内の課題であるマネジメントやリーダーシップにもこの研修は活かせるのではないかと思いました。
マネージャーが組織をまとめるに苦労していたのでマネジメントという悩みを解決するのに使えると思い、それを役員に提案し、全社のマネージャー層に実施することになりました。
Q7：今後の展開予定を教えていただけますでしょうか？
各事業部の部長が席を立って熱心に研修に取り組む姿を見て、今回の研修が各組織に落とし込まれていくと思いました。アンケートでも研修を受けてよかった、満足した声を受けて全社的に展開してゆきたいという意見も出ていたので、良い方向に進むきっかけを造れたと思います。
Q8：最後にメッセージをお願い致します。
1 つの事案に対する考え方ややり方が違うことがよくわかるので自身と他人との相性を気にすることなく、モノの捉え方や考え方が違うだけで目指しているものが同じという事がわかることが、リーダーには重要であることがこの研修で理解が深まると思います。
リーダーも気持ちが楽になり、違う相手を受容してどう活躍してもらうかが見えてくると思います。そのためにリーダーはどういう役割を演じたらいいのか、そのことが実感できると思います。
自らが素直に変わることができるようになると思います。
そういう研修だと思います。
日本郵便株式会社
https://www.post.japanpost.jp
南関東支社 経営管理本部
経営管理本部 郵便・物流企画担当 課長・森敦宏様 経営管理本部 窓口企画担当 課長・相原裕様
Q1．前年度、局の管理職向けにマネジメント研修を導入された背景を教えていただけますでしょうか？
森様：局員の意識を変えるためには、トップマネジメントである局長の意識を変える必要があると考え、今回のマネジメント研修を導入しました。
相原様：部会長は、局員の数が少人数の局長が集まる部会をまとめています。部会の雰囲気を変え、部会に参加した局長がより円滑にコミュニケーションができるように部会をマネジメントしてほしいと思い、今回のマネジメント研修を導入しました。
Q2. 今回スポーツ心理学というテーマの研修を採用された理由を教えていただけますでしょうか？
森様：マネジメントをしていく上で、管理者が自分の事を客観的に理解することが大切だと考えております。今回の研修では、特にMBTI をもとに行う研修の中では自己分析と他者の短所・長所を理解するのに有用な内容もあって、今回お願いすることにしました。
相原様：まずはスポーツ心理学という新しいジャンルの興味を惹かれたことはもちろん、先ほど森が言ったようにMBTI という分析手法というか、研修の内容が客観的に自分と他者を知るのに良いと思いました。特にその研修の中で行うプロセスが良いと思い、お願いすることにしました。
Q3. 今回実際に研修を実施されてみていかがでしたでしょうか
森様：これまで座学で終わってしまう研修が多かったのですが、今回のスポーツ心理学の研修では毎回課題を出してもらったことで、座学で終わらず、受講者が課題を持ち帰り、実践することを繰り返すことで、自分のリーダーとしての役割を再認識することができたことは良かったと思います。
さらにトップから見た社員の見方が固定概念化していたものが、研修を通じて性格のちがいを認識し、客観的に理解することができるようになったのはよかったと思います。
相原様：多様な感じ方を受け入れることができる組織としての土壌ができたことが大きな収穫になったと思います。組織として、20 ～ 30 年活躍されてきた人が多い中で、特に他者との違いに発見があったことは今後業務をやっていく上で間違いなく、有効なことだと思っています。
今回は単発研修で終わらず、複数回研修を実施することで、繰り返し実践することが大事であることを体感してもらえたと思いますし、研修効果を定着させるための土壌も作ることができたと思います。受講された方のやる気スイッチが入る瞬間を、私たちを含めた研修を企画する側も共有することができたのもよかったと思います。
Q4: どのような方に、今回のスポーツ心理学の研修をおススメされたいですか？
伝統的な組織の中で、特に20 ～ 30 年という経験を持つベテランという、トップマネジメント層におススメしたいです。どこの組織でもコミュニケーションは重要であり、コミュニケーションを効果的に促進することができると思いますし、長年いると社員も自社の風土で固まりがちですが、良い意味で頭を柔らかくほぐしてくれると思います。
Q5:今後、この研修をどのような形で展開されていく予定でしょうか？
今回トップマネジメントに研修を実施しましたが、今後はミドル層というか、もう少し若い層にも同じ研修を実施していくことで、組織としての力を継続的に高めてゆきたいと考えております。
Q6:今回研修をアントレ・ラボにお願いした理由をお聞かせいただけますでしょうか？
これまで当社の研修を幾つか対応していただいた事を通じて、当社に合わせた研修の相談が可能だからです。
Q7:最後にアントレ・ラボ通信を読まれている方にメッセージをお願いします。
今回の研修はまさに当社のイメージ通りのことができました。今回のスポーツ心理学研修を、他の方にも知って頂きたいと思いますし、ぜひ取り入れて頂くことをおススメします。
株式会社 明治
https://www.meiji.co.jp
人事部 人財開発グループ
専任課長 宮﨑 大 様 / 石山 和美 様
Q1.まずは現在の教育体制について少しお話をお伺いさせていただければと思います。
現在階層別研修は必須研修として実施しています。スキル系や女性を対象にした研修などにおいては半分必須のような形で、人事部からの指名が主流となっております。
今後は、社内にあるビジネススクールを中心に社員自らによる手上げ式で参加する方 式も取り入れていく予定です。
会社にいわれて受講する研修から、自ら主 体的に学びにいく研修に変えていくために、 キャリア自律に関する E ラーニングを社員全 員に実施しているところで、その辺の意識改革を図っていく予定です。
Q2.階層別研修や管理職研修に、弊社の研修プログラムを導入されたきっかけや理由を教えていただけますでしょうか？
弊社の研修体系は、旧態依然としており、危機感を持っていました。何か新しい研修を導入したいと考えておりました。
『スポーツにおける強豪校や強いチームは 世代が変わっても勝ち続けているのはなぜ か? 』ということに疑問を感じ、色々と調 べてみると、そのチームの中で世代ごとにき ちんとリーダー育成をしているからということ を知りました。
そこでスポーツを題材にしたリーダー育成の プログラムや研修がないかと探していたとこ ろ、 た ま た ま ア ントレ ・ラ ボ さ ん の ほ うで 、 スポーツ心理学の布施 努先生を講師として MBTI(Myers‒BriggsTypeIndicator、マ イ ヤーズ=ブリッグス・タイプ指標)研修の体 験セミナーを開催しており、そこに参加した のがきっかけです。
その体験セミナーの内容が、弊社が求めて いるリーダー育成のプログラムにも通ずる内 容だったので、具体的に提案を頂き、採用 をさせて頂くことを決めました。
Q3.実際に導入された後の成果や社員様の反応や声はいかがでしたでしょうか？
チームリーダーとしてふるまいを学ぶことが でき、非常に有意義だったという声や自分と 異なる性格を客観的に理解することができた という声がありました。事後課題で研修で学 んだことを実践し、チーム全体が活性化する ことができたという声もありました。
Q4.今後の展開やこれからの取り組みなどについて教えていただければと思います。
日々の現場にある場面を題材にしてメンバー同士がお互いに学び合える場を創造して行きたいと思います。
そのためには自分たちでミーティングを開 いて、自分たちで次のリーダーを育成して いく仕組みを作る事が重要です。
すでに研修を受けて MBTI の基本を理解し た人には、リアルケーススタディをベース にさらに切磋琢磨できるアドバンスコース の講座を新たに作りたいと思っています。
Q5.最後にアントレ・ラボ通信をご覧になっている読者に対するメッセージをお願いいたします。
意識変革から行動変容につなげ、 強いチームを作る、次期リーダーを育成す るという点では、最適なプログラムだと思 います。
これからのリーダーシップを理解 したり実践する上では布施講師の講義内容 はとても参考になると思います。次代のリー ダー育成のために取り入れることをお勧め します。
山形電子株式会社
https://www.yamagata-denshi.com
執行役員 今井 新 様 / 高畠工場 工場長 川井 敬一 様
会社概要と、現在の教育体制、人事制度などについて教えていただけますでしょうか？
弊社は、1970 年に山形県山形市に設立された会社で、IC やトランジスタなどの半導体製品の後工程と呼ばれる製造を主に行っています。
1982 年にはクリーンルームを増設し、製造の一貫体制を構築しました。2008年に高畠工場を開設し、2拠点で製造しています。
各種パッケージの受託製造を、試作・小ロット生産・量産まで、ご要望に合わせて柔軟に対応できる点が強みです。
教育体制ですが、今年の5月から現在の人事制度を段階的に見直しを行っております。
旧来型のものは、指標はあるもののあいまいでした。見る側のスキルもあいまいで好きか、嫌いかで判断してました。
目標はあっても本人任せで、上司の好き・嫌いで昇格が決まっていた。いわゆる年功序列式でずっとやってきたが給与もあがらず、これではまずいので大きく変えました。
新しい人事制度は、業務目標・改善目標・自己目標・自己管理の4つのカテゴリーに分かれ、その中心に自己実現があります。
自分で目標を決め、毎月上長と10n1ミーティングをしながらPDCAを回す。業務目標・改善目標を達成する上で必要なものをラインナップで出して個人に選んでもらう。
これが評価のベースにあり、職域・職位によって点数の算定の仕方を変えている。やりやすい目標にならないように 1on1ミーティングをいれ、適正な目標のチェックしています。
本人が主体になってやりたいことが明確になり、そのために何が必要か、学びたいという意識に変わってきています。
一番の目的は、個人が豊かにならなければならい。そのために会社も永続的に発展しなければならない。
そのための人材育成制度であり、スキルの向上だと思っております。まだ慣れない部分もありますが改善しながらやっています。
弊社の研修メニューを導入されたきっかけや理由を教えて頂ければと思います。
導入されたきっかけは地元の金融機関で仲津さんの会社の講師の研修を受けたことがきっかけです。
その後、ZOOMで会議をした際に仲津さんの説明に魅力を感じました。
簡単にしか話してないのに、仲津さんから出てきた提案書が的を得ていたのであり、世代間のギャップの解消や自走できる組織の構築等、弊社の課題にあったものだったことが導入の理由です。
その世界プロの話が聞けるというのも魅力でした。
研修を導入された後の成果や社員様の反応や声、導入されてみての感想・ご意見はいかがでしょうか？
一番の感想は過去実績のある講師の研修を受けることができて、すごく勉強になり楽しめて研修を受けられるが感想になります。
改善業務などで今までは他責感があったが研修を受けて少しづつ自責の問題と捉えて、活動、意見が出るようになりました。研修内での重要ワードが会話ででるようになり、意識の変化が出てきているようにみえます。
研修内でのグループワークでの体験より、社内のコミュニケーションが良くなってきた。
講師の過去の経歴や実例により講義頂けるので、興味・関心があり集中して受講できていると思います。全体的ポジティブな意見、思考になってきています。
社長への発表に、今回実施した研修を生かして方針発表を行い、社長からよく勉強しているとほめられた社員もおります。
今後の展開やこれからの取り組みを教えていただければと思います。
社内教育でも検討しておりますが、やる気をあげる、向上させることで、主体的な行動が生まれるチームビルディング的なものをやりたいと思います。
自分がビジネスパーソンとして主体性発揮することを組織としてはやりたいと考えています。
個人的には自分軸を作るという取り組みに感心があります。
VUCAと言われる不確実性の時代の中でやっていかなければならない。
会社としては自走する組織で、継続的に存在し続ける、社会貢献できる存在意義のある組織にならないといけないと考えています。
今後50年を見据えて、原点にかえって人作りを強固のものにしてゆきたい。それがまた良い縁にもつながると考えています。それが社是である「和」に繋がればと思います。
読者へのメッセージをお願い致します。
多様な分野の中から、今ほしいと思われるベストマッチの中修を提案して頂けるのが非常に良くて、また次回の講義も楽しみです。講師の経験や実績でお話頂けることに興味があります。元刑事の森さんの研修が一番印象に残っています。
大人になって学ぶことの楽しさを実感しています。新規事業の研修も脳が疲れました。脳が疲れたけど、面白かったし、ヒントもらえたという声が出ていました。学ぶことに対して疲れたのは、社会人になってなかなか少ない。それが体験できる研修が、アントレ・ラボさんの研修だと思います。後はレスポンスの良さと面白いのが特徴だと思います。
TIS 株式会社
https://www.tis.co.jp/
金融事業本部 金融事 業推進部
上級主任 阿久津知之様
まずは現在の教育体制について少しお話をお伺いさせていただければと思います。
現在、全社にまたがるプログラミング言語の教育、マナー・コミュニケーション、階層別のリーダー、管理職向け研修などは人事部で担当して実施しています。
また、金融事業本部の配下の6 事業部では、それぞれにお客様や業務特性が異なるため、業務を推進していく上で必要な要素技術を得たり、お客様業界に特有な知識を取得するための研修を実施しています。
そのような状況ですので、私の所属する金融事業本部では、人事部や事業部の研修では扱われない領域や、事業本部全体のミッションを実現する上で必要なテーマに対して、各種施策を検討しています。
今年度は特に新規事業創出のためのアイデアだしなどのプログラムを実施しています。今後のキーワードとしては、心理的安全性やアンラーニングなどに注目しつつ、通常の研修とは目線の違うものを企画したいと考えております。
弊社の研修メニューを導入されたきっかけや理由を教えて頂ければと思います。
SDGｓという言葉が世の中で今ほど知られる前に、組織のなかでも知名度・概念を浸透させることが当時必要だろうと考えておりました。
その中で、前任者がアントレ・ラボ様が主催するSDGｓに関する研修の体験セミナーに参加したのが最初のきっかけだったと思います。
その内容がとてもわかりやすく、SDGs について初めて知る人でも理解しやすく、また自分事にして考えるきっかけとなると思い、相談をさせて頂きました。最初は管理職以上のメンバーに知ってもらう目的で研修を行いました。ダンボールを使い、参加者が円となり、その膝を使い、一体感を生み出すカードゲームの反響はとても良かったです。
途中からコロナ禍になり、オンラインにも対応をして頂きました。そこからは社内で任意参加の手上げ方式で研修を実施しましたが、そちらもとても好評でした。全社的に社会貢献活動を盛り立てよう、ＳＤＧｓを知ろう・考えようという気運を高め、どんなコラボレーションができるのかを考える機会となりました。会社からも早くから取り組んでいることを評価してもらっています。オンラインコミュニケーション研修についても、コロナ禍で入社からすべてがオンラインとなっている新入社員が、横のつながりができにくくなっていることに課題を感じていたため、アントレ・ラボ様にご依頼し開催させて頂きました。
実際に導入された後の成果や社員様の反応や声はいかがでしたでしょうか？
そうですね、SDGｓ研修は、わかりやすかったとか、気づかされたという声のほか、もう少しワークを厚めにしてほしかったという意見もありました。
オンラインコミュニケーション研修は、これまであまり意識してなかった画面をＯＮにした時の相手への見え方を意識するようになり、表情を明るくするライトを買ったとか、オンラインでコミュニケーションする上での大切なポイントを意識して活かしているとのコメントもありました。後は、もう少し交流の時間がほしかったという意見もありました。
今後の展開やこれからの取り組みを教えていただければと思います。
先ほどお話したように、今期は新規事業創出に関わる人材を育成するための育成プログラムを推進していきます。その他にも、社員のエンゲージメント向上やマインド変革のための新しい施策を検討中です。
読者へのメッセージをお願い致します。
アントレ・ラボ様は、いつもトレンドに先駆けた研修プログラムを提案してくださるのでとても助かっております。最後に、阿久津様、貴重な時間を頂き、インタビューをさせて頂き、ありがとうございました。
ドコモ· サポート株式会社
https://www.docomo-support.co.jp/
経営企画部
田中沙英様/大槻桃子様
今回は、顧客様の事例紹介ということで、ドコモ· サポート株式会社の経営企画部の田中沙英様と大槻桃子様に、今年度実施させて頂いている社員間交流会についてお話をお伺いすることができましたので、ご紹介させていただければと思います。
弊社とドコモ・サポート様については、昨年よりダイバーシティやテレワークなどをテーマにした講演会でもお付き合いをさせて頂いております。
今年度より社員間交流会でのオンラインイベントを毎月担当させて頂いており、特にコロナ禍でいかに社員間のコミュニケーションを促進し、組織としての一体感を保つか。そのヒントがドコモ・サポート株式会社様の取り組みにあると思い、今回インタビューを実施させて頂きました。ドコモ・サポート株式会社様では、ドコモグループとしてコールセンターの運営業務を中心にドコモオンラインショップ等のポータルサイトの構築・各種サービスの運営支援等を行っております。
質問1）はじめに弊社でも昨年よりドコモ・サポート様でも何回研修を担当させて頂いたおりますが、とても社員様からの会社愛を感じるのですが、どのような点が社員様から評価されている点だと思われますか？
田中様：風通しの良い会社で社員同士の連携がとりやすく、休みがとても取りやすい点が評価されている点の１つだと思います。
大槻様：温かい会社で意見がとてもいいやすいです。福利厚生も充実していてワークライフバランスが取りやすいところも評価されている理由だと思います。
質問2）社員間交流会をはじめるきっかけやこれまでの取り組みなどを教えていただけますでしょうか？
田中様：社員間交流会は私が入社する以前からやっている施策です。きっかけは、当時の経営企画の担当者が、会社全体の考えを浸透させ、会社としての一体感を醸成するためにはじめたと聞いております。全社員が対象で２年間で社員が１回は参加する形になっています。内容は、会社全体のことを知ってもらうクイズや部門に関する紹介ワーク、チームでドミノを作り、早く倒すことができたら勝つというのをリアルで行ってきました。
質問（3）今回、社員間交流会に、弊社のコンテンツを取り入れて頂いた背景・理由、社員様の反応や声はいかがでしょうか？
田中様：社員間交流会は交流会アンケートに基づいて定期的に内容を見直しており、今年はじめに以前にお願いしていた会社に加え、アントレ・ラボ様を含む数社から提案を頂き、検討をさせて頂きました。
アントレ・ラボさんに声をかけたのは、もともと同じ部署で、アントレ・ラボさんにお願いして研修を実施しているのを知っていたからです。これまではドミノをチームで創るなど遊びの要素をメインにしてきました。昨年度もコロナ禍でオンラインでの社員間交流会は行っており、クイズを交えながら交流を行っておりました。
今年度はもう少し学びの要素を入れたいと考えておりました。特にコロナ禍において、弊社の場合は全社員がテレワークで働いているわけでなく、
コールセンター業務のようにコロナ禍でも会社にきて業務を推進しているメンバーもおり、全社的にテレワークやDX を推進していく上でもオンラインでのコミュニケーションやそのツールの機能に慣れてもらう必要があると考えておりました。
大槻様：そうした考えの中で弊社からのリクエストに対して、一番内容が近かったのが、アントレ・ラボさんの提案でした。こちらのリクエストに寄り添った形でプログラムを作ってくれたと思います。
そこが採用の一番の理由です。
田中様：オンラインでも笑顔の大切さを学び、オンラインでのコミュニケーションの注意点などもわかってもらうことができたと思います。
大槻様：社員からも喜びの声をもらっています。今後テレワークが進んでいく中でどうやっていくのか。笑顔やオンラインでの表現方法など業務に取り入れやすい内容だと思います。
質問（4）下期のほか、今後の方針はいかがでしょうか？
大槻様：上期はテレワークやオンラインでのコミュニケーションの学びを中心に遊びの要素を入れた形で社員間交流会を行ってきました。
下期は、もう少し遊びの要素も多く取り入れたいと考え、オンラインゲームをメインにすえ、その中でチームとして1 つの目標に向かってチームビルディングをしつつ、オンライン上でのコミュニケーションを楽しめることを考えております。
またこれまで同様に会社や部門間での相互理解を深めるワークもいれることを考えております。
質問（5）最後にアントレ・ラボ通信を読まれている方にメッセージをお願いします。
田中様：上期オンラインで社員間交流会を実施し、オンラインならではの学び、メリットを得られる内容だったと思います。
大槻様：リモートワーク中心の環境下でも、オンラインで社員同士が交流できる場を作ることができると思います。
松竹株式会社
https://www.shochiku.co.jp/
人事部人材 開発課
人事部 田中智明部長様 /人事部人材開発課 西田恵様
会社概要と、現在の教育体制、人の教育面でのこだわりなどを教えていただけますでしょうか？
当社は歌舞伎をはじめとした演劇事業、映画などの映像事業、不動産事業の三本柱で事業を展開しています。10 年ほど前に研修制度の体系を作りはじめ、6 ～ 7 年前から現在の研修制度を運用しています。
主に階層別・テーマ別・キャリア別の3本柱で研修を行っております。階層別は社内で規定されている階層に対する研修で、テーマ別はプレゼンテーションやマーケティング、アカウンティングなどのテーマに応じた研修を行っております。
キャリア別は30 代、40 代、50 代と世代に分けて、各世代に合わせたキャリアの考え方についての研修を実施しております。
また、社員個人の自己啓発を促すために、通信教育はじめ外部研修等の費用を会社として補助する自己啓発支援制度もあります。会社が選抜した参加者を研修に参加させるケースもありますが、基本的には自ら手を挙げる社員が研修を受けられ評価もされる、社員の自発性や意欲を大切にする社内風土を研修の面からも作りたいと考えています。
松竹には、「伝統と革新」というＤＮＡがあります。常に時代に合わせた挑戦をし、革新を続ける。その結果、その時代に革新的だったものがいつしか伝統となり、現在までの歴史と伝統を作ってきました。そのため、社内には常に挑戦し続け、守るのではなく攻めるという文化が根付いています。
だからこそ、人事や研修においても、「今まで」に捉われることなく、「未来」を見据えて「今」会社として社員に伝えたいメッセージが何かを掴み、そのメッセージが社員に伝わるような柔軟な教育を実施できるよう注力しています。
しかし、研修制度が整ってから日が浅いこともあり、まだ研修に対してあまりよいイメージを持っていない社員がいることも事実です。そこで人事として特に意識しているのが、研修に来た社員に決して損はさせない研修内容を実施することです。
「受けてよかった」「実際の業務に役立つ」と思ってもらえれば、それがまた次の研修受講に繋がり、他の社員にも口コミで広がります。自ら積極的に学ぶ姿勢が社内全体に広がり個の力が強化されれば、会社としてのより大きな、より革新的な挑戦に繋がると考えています。
教育面における他社にない取組みのほか、採用など、将来に向けて担う人財についてもお考えを教えて頂けますでしょうか？
独自の取り組みとしては「松竹学園」という社内講師による講座を運営しています。同じ松竹グループ内であっても、実は他の本部の社員の話を聞く機会やグループ間交流の機会はそれほど多くないので、昨年よりこの取り組みを始めました。
具体的にはこれまで3 回開催し、歌舞伎を中心とした会社の歴史や第五期歌舞伎座開発についての講演をしてもらいました。開催のたびに定員以上の応募があり、社内やグループ間の情報共有やコミュニケーションの場としてうまく機能していると思います。
この松竹学園は、当社ならではの取り組みとして今後も継続していく予定です。この他にも若手社員を対象とした、異業種の企業様と一緒に研修を実施することも数年前から行っています。そこで他社様の受講者と当社の受講者で一緒に考えた企画を実際実行に移すこともしています。
社内だけでなく社外との連携・交流を研修の場でも促進していきたいと考えております。
将来のビジョンを考える中で、今後人財育成や採用などで強化すべき点を教えて頂ければと思います。
先程の将来を担う人財に関する質問への回答にもなりますが、当社はものづくりの会社です。そのため先人たちが築き上げてきたコンテンツを時代に合わせて発展させ、ビジネス視点を持って世界に広めることができる人材を採用・育成したいと考えています。
今までは演劇や映画が好きでそれらの知識が豊富な人を採用する傾向にありましたが、これからは演劇映画が好きであってはほしいですが、豊富な知識を最初から持っていることは必ずしも重要なことではないと思っています。
むしろ、当社が保有するコンテンツをビジネス的に捉え、グローバル展開できる人も積極的に採用したいと考えています。もちろんこれまでのように演劇や映画に詳しい人材も必要ですので、今まで以上に様々な価値観を持つ多様な人材を受容することができる組織作りを目指しています。その実現に向けた採用方針や育成方針に沿った施策を一つずつ実行しているところです。
他社に先駆けて、かたづけ研修や無意識の偏見研修、さらには管理職向けにスポーツ心理学研修など を導入されてきましたが、それはなぜでしょうか？
当社には、「伝統と革新」というＤＮＡがあり、新しいものを取り入れるということに抵抗感はありません。社内のニーズにあっていれば取り入れますし、新しいものが好きな社員も多いです。
伝統を守りつつ、新しいことに挑戦し変化してきたからこそ120 年会社が続いているのだと思います。エンタテインメント企業という特性なのか（？）、机に向かういわゆる「勉強」が苦手な社員も多く、ちょっと変わった面白い研修の方が受けがいいのも事実だと思います。そのため御社のような新しい切り口のユニークな研修を取り入れることになりました。
最近力を入れている管理職研修について、その位置付けとどの点を強化してるのか？
当社には、「伝統と革新」というＤＮＡがあり、新しいものを取り入れるということに抵抗感はありません。社内のニーズにあっていれば取り入れますし、新しいものが好きな社員も多いです。
他社に先駆けて、かたづけ研修や無意識の偏見研修、さらには管理職向けにスポーツ心理学研修など を導入されてきましたが、それはなぜでしょうか？
当社では、2020 年に達成すべき大きな目標を掲げており、その目標を達成するために、まずは組織においてきちんと管理職が役割を果たし、組織力強化およびパフォーマンス向上を目指しています。
そのために評価制度もブラッシュアップし、今年から新たな形で運用しています。そのため、管理職の研修は会社として重要度が高く、研修を通してチームビルディング、目標設定、フィードバックスキル、さらにはレベルの高いコミュニケーションスキルを身につけてもらえるよう、昨年よりスポーツ心理学を用いた管理職研修を実施していただいております。
今後は、プレ管理職にも研修を実施し、先取りで管理職としてのスキル付与を行っていく必要性を感じています。それにより、管理職登用時にはさらに高いレベルのマネジメントスキルを身につけるための研修が実施できるのではと考えています。
実際に弊社の管理職研修への受講者の反応はいかがでしょうか？
一方的な講義ではなく、受講者へ問いかけをして下さったり、グループワークを多く取り入れて下さるので、受講者が研修に自然に入ることができ、お互いの経験を言語化しシェアすることで場が盛り上がっている様子もよく分かります。
スポーツを題材にして組織論を教えていただけるので、受講者にとってもイメージしやすく腹落ちしやすいのだと思います。
今後弊社に期待することはどんな役割・研修コンテンツでしょうか？
いつも新しい提案をして下さるので、今後も当社に合いそうな研修がありましたらご紹介下さい。特に次世代管理職候補など、リーダークラスへの研修でよい研修がありましたら、ぜひご提案いただければと思います。
最後にアントレ・ラボ通信を読まれている他企業の人事担当者様や経営者の方にメッセージをお願いします。
伝統は革新から始まります。当社は老舗のイメージがありますが、常にその時代にあった新しいものを取り入れることでお客様に喜んでいただける作品を提供してきました。
人材育成においても同じだと思います。社会の流れや社内のニーズに合った教育プログラムを今後も積極的に取り入れ、新たな革新を生み出せる社員を育成していきたいと考えています。
どの業界も、人が命であることは同じだと思います。人がいて初めて事業が成り立ちます。そのため、人の育成は会社にとってとても重要なものだと思います。
ひと昔前は、当社も「先輩の背中を見て育て」「先輩から芸を盗め」というのが育成における主流の考え方でしたが、今は「芸を盗もう」とする精神と同じくらい、Ｏｆｆ－ＪＴの重要性も感じています。
研修を通じて、日々の仕事の仕方ががらりと変わる社員もいますので、そうした変化を体感した社員も巻き込みながら、ＯＪＴとＯｆｆ－ＪＴをいいサイクルで回し、個と組織を強化していきたいと思います。
中日本ハイウェイ・エンジニアリング東 京株式会社
https://www.c-nexco-het.jp/
経営企画部 人財企画課 課長代理 里吉修様
会社概要と、現在の教育体制、人事制度などについて教えていただけますでしょうか？
事業内容は、NEXCO 中日本のグループ企業として東名高速道路・中央自動車道の道路における保全管理を中心に事業展開を行っております。
弊社では、人財育成についても、人材とせず、人財として言葉にしているところも人の教育にこだわっている点です。教育制度では、主に研修・OJT・育成マップという３つの軸があります。
まず研修ですが、いわゆる集合研修をさしており、階層別研修や職種別技術研修など、主に研修所にて行っている研修が主にこれにあたります。
昨年研修所も大幅にリニューアルを行い、これまでなかなか現場ではできなかった研修が特殊な施設や設備を現場に近い形で作ったので、より現場に近い雰囲気・条件で研修を行うことができるようになりました。
OJT は、４年前にトレーナー制度を導入、マンツーマンで人がついて目標設定から日々の進捗までをフォローする体制を作っております。
基本的には日々進捗をチェックしてもらいながら、１か月単位で報告を出してもらっています。その上で不具合がある場合は人事としてアドバイスを行うようにしています。
トレーナーに対しては、コーチング研修を１年に３回実施。部下を指導・育成するために役立ててもらっています。トレーナー制度は、新入社員に対しては、必ず一人に一人がつくようになっており、
指導はもちろん、業務上でも相談なども乗れるような環境はできております。今年度より、中途入社の方に対しても導入を始めております。
３つ目の育成マップは、昨年度より導入。全社員を対象に技術知識・能力向上を目指して導入しました。技術的な要件５０～３００項目に対して、自己申告で評価をしてもらい、それを上司がチェックしながらまずは自分の中で技術的な能力を客観的に確認してもらうこと。
その上で育成マップを会社として把握・分析することで、職種別技術研修にも役立てていきたいと考えております。来年度には個人カルテみたいなものを作成することができたらと考えております。
まだ導入したばかりですが、部下と上司で能力を共有すると同時に、会社としても社員の能力と課題を見える化する上でも意味があると考えております。
教育面における他社にない取組みのほか、採用など、将来に向けて担う人財についてもお考えを教えて頂けますでしょうか？
OJT を通じてのトレーナー制度と育成マップが弊社らしいユニークな取り組みと考えております。特に育成マップは、他社でもあまり聞いたことがありません。導入にあたって色々と苦労はありましたが、研修・OJT を含めて人財育成におけるPDCA サイクルを回していく上でも重要な取り組みだと考えております。
動画を中心にしたE ラーニングも、OJT の中に取り入れておりま。E ラーニングのコンテンツも自前で制作しており、動画を使ったE ラーニングは他社に先駆けて行っていると思います。主に施設管理などで施設の運用をどうしていくかを動画などを見ながら学んで頂いております。
またベトナムの交通技術大学にて、高速道路セミナーを行っております。ハノイに当社社員を講師として派遣し、そこで年に１回講義を行っております。反対に、ベトナムの大学からも講師を日本へ招聘し、新東名の現場やアクアラインの現場などを視察してもらいながら、日本の道路について学んでもらっております。
将来のビジョンを考える中で、今後人財育成や採用などで強化すべき点を教えて頂ければと思います。
職種別技術研修はこれまでも同様に人財育成の柱であることはかわりません。ただ階層別のマネジメント教育については階層別研修しかなく、今後１つの課題として考えております。
新任の管理職だけでなく、既存の管理職に対するマネジメント・コミニケションスキルの向上など取り組むべき課題はあると思います。また女性活躍推進についても平成３８年度までに新卒における女性の割合を２０％にすることを目標にし、女性の働き方を応援するため女性自身にワーキングをメインに取り組んでもらい、講義なども行っていこうと思います。
次号では、実際に導入をされた研修について少しお話をお聞きしたので、そちらをご紹介させて頂ければと思います。
昨年より、階層別研修の一部階層で、弊社の研修を採用していただいております。複数社から提案があった中で、弊社の案を採用頂きました理由をお話できる範囲でお伺いできればと思います
以前は階層別研修の階層も８つございましたが、それを５つに集約し、さらに１社にお願いしていたものを、より多様化させ、内容自体も見直ししていこうと取り組みを行ったのが昨年です。その中で、様々な研修会社様に声をかけさせていただき、総合的な判断で採用をさせて頂きました。
実際に弊社の研修を導入されてみた感想・受講者の反応はいかがでしたでしょうか？
率直な感想を言うと、これまでにない新しい風をわが社に吹き込んでくれたと感じています。色々とユニークな切り口の研修・講師にて研修を行っていただき、受講者の評判も良かったと思います。
昨年は階層別研修も継続、さらに安全大会や全社員向けの研修についても、弊社を採用して頂いておりますが、どのようなことに期待されて採用していただきましたでしょうか？
階層別研修でも採用させて頂いた実績もあり、毎年新しいテーマや講演・研修を探しており、アントレ・ラボさんであれば、様々な研修講師をかかえており、今回選考先の１つとして声をかけさせて頂きました。
その結果、階層別研修以外にも熱心な提案があり、毎年新しいテーマやコンテンツを探している中で採用されたのだと思います。講演といっても単に聞くだけでなく、具体的に何かをアウトプットするような講演を実施してもらったことは結果として良かったと思います。
最後にアントレ・ラボ通信を読まれている他企業の人事担当者様や経営者の方にメッセージをお願いします。
もちろん常に色々な研修会社様から提案をもらっているので必ずしも採用されるとは限りませんが、弊社も常に新しい研修などの情報は取り入れてゆきたいと考えております。今後も弊社のニーズや社風に合わせた研修を提案してくれることを期待しております。